胖东来为什么那么成功？

永辉能不能胖改成功的问题，我想不如直接搞清楚为什么胖东来那么成功？请教大家。

丘丘人炖史莱姆
1、做事厚道
2、打明牌

别看上面区区简单两条，中国 95% 企业你去看好了，都做不到这两点。

这也是为什么 sam 受人信任的同样原因：
也是这两条。
1、做事厚道
2、打明牌

可惜在这片土地，不知道为啥，总是有人觉得，做人或者做企业如果做到这两点，好像自己就亏大发了。
不弄点套路，不弄点 “技巧”，不吃点 “绝户”，给你让点利，
浑身难受。

指锚湾
这真是一个好问题啊！

最近一年，我也在思考这个问题，我去了北京的山姆、新乡的胖东来、上海的开市客和奥乐齐，中国最牛逼的线下零售，就这些了吧。

胖东来成为典型，与之对应的是商超的全行业亏损，电商对线下零售的冲击，经过了后疫情的时代的严重通货紧缩，把大多数商超逼到了生死线。原来好超市和坏超市的差别在于你的利润率是 10%，我的利润率是 5%，后来变成了你的利润率还是 10%，销量增加 20%，我的利润率是 - 10%，销量减少 20%。

商超在经济快速发展时期，活得非常滋润，因为：1. 人口不断涌入大城市，不缺流量；2. 流通渠道单一，流通成本高，商超掌握了很大的话语权；3. 优质供给稀缺，消费者对垃圾的容忍度高，很多品类是卖方市场。

这些有利因素都一一被打破了，商超的生意由增量市场变成了减量市场，原来等着消费者上门，现在等不来消费者了。

从零售的发展史来看，基本分为三个阶段：1. 卖方市场，有流量就能赚钱；2. 买房市场 + 供应链高效率，典型是沃尔玛；3. 买方市场 + 产品高性价比，典型是开市客、711。

由于中国经济的跨越式发展，再加上疫情带来的过剩产能出清，我们从第一阶段直接向第三阶段发展了。第三阶段的本质是零售渠道的去品牌化，商超直接与供应链深度合作，由供应链提供高品质的白牌产品，挤掉品牌商的溢价，向消费者提供高性价比的产品，这是顺应供给端内卷的必然结果。电商里的拼多多也是这么成功的。

胖东来的成功，本质上是顺应了零售发展的潮流，再加上于东来的个人魅力，在一个特殊历史时期，成为了全民偶像。

于东来对员工好这件事情，多少有一点共产主义的感觉。我们服务人员的待遇很低，这同样是历史发展的阶段性问题，因为劳动力是过剩的，劳动者权益保护的法律不完善，大部分商人都会压榨员工。

于东来带着先进的商业模式，赚取超额利润，再用自己的理想主义，浇灌出了共同富裕的小树苗。我当然希望这棵树能够茁壮成长，但商业发展的规律，注定了理想和现实还是有差距的，把大部分收益分给员工，对资本是极其不友好的。虽然资本回报率下降也是必然趋势，但是，资本也需要合理利润，保证可持续发展。其实，我们只要把服务人员的回报和资本回报放在同等重要的地位，就是重大的社会进步了。在员工回报这方面，于东来是更加超前的。

再回到永辉调改，我认为很难复制胖东来的成功。胖东来在新乡和许昌，毕竟是三四线城市，优质供给稀缺，零售的竞争并不激烈。永辉全国都有门店，在很多地方都有可能遇到强大的对手，很多新玩家也在跃跃欲试，比如阿里的盒马、美团的小象超市、京东的 7 鲜。前有已经形成成熟商业模式的老玩家，后有资本充足、管理先进的新玩家，属于永辉的王者时代，一去不复返了。但我相信，永辉只要顺应零售的发展趋势，一定会改善经营的。

关于投资，我认为，永辉有投机价值，没有投资价值。

他丫的
1、胖东来的本质是通过打造标签吸引流量，从而获得超额收益，最终才有机会为员工提供高福利，这又进一步加强标签，从而形成循环
2、胖东来可以理解为一个超市品牌店，只有少数的品牌店可以享受超高额的利润，不同之处只在于胖东来赚到超额利润并把钱分出去。而其他大部分超市只能获取平均或者低于平均的收益率。
3、胖东来的模式是很难复制的，全国人民在超市的购买力是基本固定；如果所有公司都学胖东来，那就相当于所有公司都将不是胖东来，都只能获得平均利润；这意味着能够成为胖东来的超市（品牌店 + 超额利润）数量非常有限，数量越多就会相互挤压利润，直到利润无法支撑高工资好福利的模式。
4、所以希望胖东来开遍全国的想法注定是徒劳的，只是很多人的幻想而已，人上人店上店终究只是少数的，他们以大部分人下人店下店为代价。等靠要都是要不得的，整个社会都是优胜劣汰推动发展，社会发展并不在意其中有谁没谁，内卷也好，热爱也罢，个人终究是要让自己的技能胜过大部分人才能比别人更好。或者干脆就不投入这个世俗的竞争，走自己的路，但是这终究是少数。

小白律师
胖东来的做法很简单，就是三板斧：
1、老板做个人，只拿走很少的利润（一年几千万）；
2、把员工当人，提高物质待遇，关怀精神需求（委屈奖）；
3、把客户当人，不卖假冒伪劣产品，明码标价（连进货价都标）。
但是这三板斧看起来容易，做起来难，否则人均程咬金了。
即使咬着牙真做，碰上低素质的员工和客户，也可能很快就失败了。

fdetert
我提供一点不同的思路：

东大由于没有实质性的工会（出口导向经济，需要压低产成品价格），以及保障偏低，工人群体在和资方博弈的时候天然不对等，劳动力价格是被长期低估的；这一点与改革开放初期工农剪刀差也类似，本质上是压低工人工资鼓励出口创汇，推动资本形成。

这种大环境下胖东来反其道而行，提升工人保障和福利，这一点让它在就业市场中非常有竞争力，而超市这种业态，需要大量一线员工每天接触顾客，体验非常重要，其实对员工要求是很高的，过低的劳动力价格招聘不到合格的员工。这是它重要的差异化来源。

人肉复读机
我也不知道胖东来为什么这么成功，生意确实好，周末停车场都是山西济南河北牌照的车，商品质高价高，顾客群体自动筛选，是购买力最强的那一拨人，其他超市买特价菜的老头老太太在胖东来绝少，有个老头老太太也是有钱的老头老老太太。
胖东来没来本地之前，存车、打气都是收费的，来后不久其他超市都跟进了。
好像是 05 年开业，开业第一天把柜台挤爆了，停业整顿三天继续开业，到今年火了 20 年，我看到有人说还要再看看，“潮水退后才知道谁在裸泳”，可这潮水 20 年了还没退。大牌超市也来过本地，家乐福，沃尔玛，输得一塌糊涂。丹尼斯在郑州不错，好像是台资企业，在本地硬撑了几年，我经常去，有次听到店员说，河南下边 18 个市都有丹尼斯分店，本地这一家常年业绩是最差的。
最后，我不爱去胖东来，人太多了，不喜欢挤，结账要排队，上次结账等了 40 分钟。

东逝水
胖东来的成功，在于反人性。反人性很难复制，所以模仿者很难成功。

飞想君
作为一个新乡人，逛了十年胖东来（以前大胖老店址就在我姥姥家楼下），特别高深的经济理论有太多的分析了，我在此举几个例子。
1. 十几年前，胖东来初到新乡，选定了一家市区内 4 层商场开业，开业前筹备制作那种欢庆的条幅，胖东来的人跟制作条幅的老板说 “我们老板有交代，我们初来乍到，条幅该给我们算多少钱就多少钱，就是希望质量可靠，以后肯定常合作。” 老板连忙称谢，对方不以规模压榨底层劳动者。
2. 若干年前，新乡除了本地老牌的百货大楼、平原商场等，还有丹尼斯、沃尔玛进军市场。新乡胖东来某个高管区新乡丹尼斯消费，买了很多东西，有点拎不住，就寻求前台的帮助，希望给几个塑料袋，前台无动于衷，至此，胖东来高管说 “胖东来在新乡成了”。因此推出了存车免费（不管你是否来购物）这种虽然微不足道，但在当时颠覆性的服务。至今各种细节服务更加不胜枚举了。
3. 昨天，我去胖东来买菜，大胖富丽堂皇的大厅柱子下坐着一位看似流浪汉的老者，胖东来的服务人员给了一瓶水，询问了两句，就离开了。没有驱赶，没有劝离，流浪汉就默默地坐在那里，与奢华干净的大厅形成强烈的反差。所以，什么是企业文化，什么是爱与自由，不过而已。
4. 说点其他，我周围有朋友与胖东来有业务往来，无论是地方合作、供应商、甚至房东这些，胖东来都提出了很严苛的条件，也是符合商业逻辑的，不是大家口中的大善人。人民口碑好，自然是让利于人民。
上述事项来源 1 同学父亲口述 2 新乡日报访谈 3 昨日购物亲见。
清泉
在一个不讲信誉的时代，有一个讲信誉的就成功，在一个都讲信誉的时代，有一个不讲信誉的也成功。

sequeda
胖东来能够成功，最主要的是回归到了商业的本质，也就是消费者需要购买到质量好且价优的商品。

传统意义上的超市、小卖部，是一个租货架的思路，我开了一间超市，有这么多货架，每个品牌来谈，进场费、贴牌费等等，不需要对商品质量负责，只需要找到愿意付费的品牌，这样对品牌来说也非常简单，凭借高毛利，构建省 - 市 - 县的二级或者三级经销体系，每一层经销包括底层的超市、小卖部都能获得收益，且这样的利益体系很牢固，生产商本质也是一个规模效应的环节，小品牌或者白牌商品无法突破，品牌的垄断程度也很强，永辉作为一个区域级乃至全国级的超市，也变相相当于经销商的身份，在以往的体系赚得盆满钵满。

当年元气森林刚出来，大家觉得很难突围，后来也是靠着产品力一波圈粉破圈。

到胖东来，反而以消费者为中心，筛选出消费者觉得好的商品，然后通过自己，来重构供应链，改变了游戏的玩法，不再是品牌筛选经销商和渠道，而是由胖东来来筛选品牌，你能提供足够好的商品，我让你进货架，而且因为胖东来的销售量或者品牌效应足够强（部分腰部或者小品牌最好的商品供给胖东来，以此可以带动此品牌其他渠道和其他层次产品的销售），反而可以给品牌赋能，优化他的生产（以往情况下，很多小品牌需要同时备产多个产品线，胖东来筛选之后，可以集中精力生产爆款，备货、规模效应更强），同样的大家都能赚到钱，但是之前强势品牌的高溢价会回归，最终让利给消费者。

归根到底，商业模式能够爆火，都在于链条上的所有人都能够赚到钱，只是之前消费者没有觉醒，或者说在消费升级阶段没有那么在意，而在现在这个降级阶段，大家更注重质价比，也催生了胖东来的爆火，国外的奥乐齐、山姆也都是在类似阶段催生的超市品牌，只是对供应链的整合和改造程度不一样，胖东来无论是自身的扩张还是胖改能够成功，取决于真正懂这方面的人才的密度。